Si bien gran parte de los stakeholders se están dando cuenta de la importancia de las PMO, muchos tienen la impresión de que la configuración y el funcionamiento de una PMO es tan fácil como tomar la decisión y contratar los recursos adecuados.
Este artículo proporciona un panorama para una comprensión clara de las PMO (Project Management Office), así como los conceptos erróneos sobre los requisitos para establecer una PMO, sus roles y cómo deben integrarse e interactuar con el resto de la organización.
¿Qué es una PMO?
El PMBOK® Guide define las PMO como una estructura de gestión que estandariza los procesos de gestión relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
El Project Management Institute (PMI), menciona que una función principal de una PMO es apoyar a los gerentes de proyecto en una variedad de formas:
- Gestión de recursos compartidos en todos los proyectos administrados por la PMO.
- Identificar y desarrollar la metodología, las mejores prácticas y los estándares de gestión de proyectos.
- Coaching, tutoría, formación y supervisión.
- Seguimiento del cumplimiento de las normas, políticas, procedimientos y plantillas de gestión de proyectos mediante auditorías de proyectos.
- Desarrollar y administrar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida del proyecto.
- Coordinar la comunicación entre proyectos.
En la última década, el concepto de PMO ha ido ganando popularidad en múltiples industrias y tipos de organizaciones en diferentes partes del mundo. Desde el 2005, el concepto comenzó a extenderse a las organizaciones locales, pero se asoció en gran medida con las industrias de la construcción, la tecnología de la información o las telecomunicaciones.
Solo en los últimos años se ha comprendido la importancia de la PMO y su relevancia para prácticamente todos los sectores, ya sean privados o públicos. Sin embargo, las disparidades en la comprensión de qué es una PMO y qué puede y debe hacer por una organización son amplias.
Tipos de PMO
Si clasificamos las PMO por su capacidad, podemos identificar las siguientes:
Básica: se limita a los procesos básicos de gerencia de proyectos.
Establecida: procesos de gestión de proyectos fortalecidos y usados consistentemente.
Institucionalizada: existen procesos que se utilizan e involucran a toda la organización.
Estratégica: involucra procesos estándares de portafolio implementados en toda la organización.
Primera Clase: las prácticas son revisadas y mejoras de forma continua en toda la organización.
The Program Management Office
PMI ve a The Program Management Office (PMO) como la organización responsable de definir y administrar el proceso relacionado con el programa, los procedimientos, las plantillas, manejar las funciones administrativas de manera centralizada, o brindar asistencia dedicada a la gestión de proyectos.
También identifica que la función de esta oficina es apoyar al gerente mediante:
- Definir los procesos y procedimientos de la gestión.
- Apoyar la gestión del calendario y el presupuesto.
- Definir los estándares de calidad.
- Apoyar la gestión eficaz de los recursos en todo el programa.
- Proporcionar documentos.
- Brindar soporte centralizado para administrar cambios y rastrear riesgos y problemas.
El alcance de influencia y control de este tipo de PMO se limita al alcance del programa que apoya, y aunque algunos programas pueden durar muchos años, la PMO deja de existir una vez que se cierra el programa que apoya, ya sea para entregar sus beneficios esperados, o si se cancela.
La Oficina de Gestión de Portafolio
PMI elabora el papel de la Oficina de Gestión de Portafolio como uno que coordina la gestión de los componentes de la cartera asignada. Las responsabilidades de una Oficina de Gestión de Portfolio pueden incluir las siguientes:
- Proporcionar funciones de apoyo a proyectos o programas.
- Gestionar las operaciones diarias del sistema o los sistemas que dan soporte a la gestión de portfolios.
- Obtener recursos y administrar directamente un componente o una categoría de componentes.
- Definir la metodología, las mejores prácticas y los estándares de gestión de portfolio, para utilizarlos como directrices al formular la metodología y los estándares para la gestión de proyectos y programas.
- Identificar riesgos, analizar y planificar las respuestas a ellos.
- Coordinar la comunicación.
- Desarrollar y mejorar plantillas y listas de verificación.
- Desarrollar y realizar capacitaciones y tutorías de recursos humanos en habilidades, herramientas y técnicas de gestión.
- Este es el tipo de PMO que está más cerca de ajustarse mejor al propósito de la ejecución de la estrategia y la entrega de resultados.
La Oficina de Gestión de Portafolio existe mientras exista la cartera de proyectos, y existe una cartera de proyectos mientras exista la organización, en el sentido de que no tiene un inicio y un final específicos como lo tiene un programa o un proyecto.
Este tipo de PMO normalmente está equipada con el personal, los procesos, la metodología, y la infraestructura que es capaz de soportar múltiples programas y proyectos simultáneamente. Pero a su vez tienen un propósito mayor: puede fácilmente hacer que los programas y proyectos vuelvan a alinearse con la estrategia de la organización, e incluso poner fin a aquellos que parecen no servir a la estrategia.
Funciones de la PMO
Aunque el término PMO se aplica a más de una configuración organizativa, se puede deducir que el papel de la PMO es evolutivo, ya que opera en múltiples niveles, dependiendo de la madurez de la organización. Examinamos dicha evolución a continuación:
PMO de nivel uno: La PMO de apoyo proporciona asistencia, soporte, herramientas, plantillas y pautas de gestión de proyectos a los equipos de gestión de proyectos, brindando informes de estado y gestión.
La PMO de nivel uno no gestiona ni controla el proyecto, ya que tiene una función puramente consultiva.
PMO de nivel dos: una PMO de nivel dos realiza las funciones de una PMO de nivel uno, además de coordinar los recursos del proyecto, desarrollar metodología, prácticas, estándares; admite un repositorio centralizado, coordina las comunicaciones del proyecto y centraliza el seguimiento y control de proyectos y sus operaciones.
También proporciona garantías a la alta dirección de que los proyectos cumplen con las normas y procedimientos, y actúa como un órgano de gobierno formal y estructurado.
De igual forma, puede asignar directores de proyectos y programas, consolida la información de rendimiento y los informes a la alta dirección
PMO de nivel tres: una PMO de nivel tres realiza las funciones de los niveles uno y dos, generalmente es para toda la empresa y está ubicada en la organización en un nivel superior, independientemente de los proyectos.
Funciona a nivel de portfolio, dirige y gestiona proyectos y programas, asegurándose de que estén alineados con la estrategia organizativa y entreguen los beneficios anticipados.
Tiene libertad y autonomía para tomar decisiones sobre proyectos, programas e incluso carteras de proyectos, todo a favor de la ejecución de la estrategia.
En el desempeño de sus funciones, la PMO de nivel 3 puede asesorar a la alta dirección a nivel de estrategia empresarial.
Errores de las PMOs
Organización de múltiples PMO: en algunas organizaciones, se forman múltiples PMO. Uno de los casos más comunes en los que se lleva a cabo esta práctica es cuando una organización estaría ejecutando una serie de programas grandes y complejos a la vez, y cada uno de ellos necesitaría una PMO propia para respaldarlo.
Otros casos que adoptan este modelo es cuando una organización decide construir una PMO dentro de cada uno de sus departamentos que realizan proyectos.
Ventajas: Cada programa grande y complejo, o cada departamento, tendrá su propio “centro de excelencia” dedicado a atenderlo. Aplicará los estándares, herramientas, técnicas y buenas prácticas que abarcan todos los procesos de gestión y áreas de conocimiento.
Desventajas: debido a la cantidad de PMO, la organización puede tener problemas con la coherencia entre los diferentes programas, proyectos o departamentos.
En esta configuración no habría una sola entidad responsable de realizar el cambio y ejecutar la estrategia.
La PMO de Apoyo
Desempeña la función de consultor interno de los proyectos y suministro de plantillas, mejores prácticas, capacitación y acceso a la información.
Ventajas: si bien son obvias a partir de la definición de su función, las ventajas de este tipo de PMO se limitan a tener un consultor interno dedicado que básicamente proporciona información, mejores prácticas globales y plantillas a los proyectos.
Desventajas: estas PMO carecen de la capacidad para influir o controlar proyectos, y mucho menos hacia la organización. Esta configuración no podrá generar cambios o beneficios estratégicos debido a las limitaciones inherentes a la autoridad.
Una vez que han dejado de seleccionar las mejores prácticas, sus roles se vuelven redundantes.
Muchas organizaciones no pueden justificar el costo de tal PMO después de haber proporcionado la configuración inicial de metodologías y procesos. La responsabilidad estaría fragmentada entre las múltiples PMO y, en casos extremos, esto puede llegar a crear rivalidades y conflictos innecesarios entre las PMO.
PMO Controladora
Brinda apoyo y requiere cumplimiento, mediante la adopción de marcos o metodologías de gestión de proyectos, utilizando plantillas, formularios y herramientas específicas. Esto le confiere un papel de vigilancia en la organización.
Ventajas: además de las de la PMO de apoyo, esta configuración proporciona a la organización garantías de coherencia, indicando a la alta dirección si la organización está realizando sus proyectos de la manera correcta o no.
Desventajas: siguen siendo las mismas que las de la PMO de apoyo; simplemente no tiene el poder, la autoridad, los recursos o la capacidad para generar cambios o ejecutar una estrategia.
Además, debido a la naturaleza de su función, este tipo de PMO luchará con la resistencia de los gerentes de proyecto y de los equipos que realizan el trabajo.
Cuando los proyectos fracasan, la culpa suele recaer entre la PMO y los equipos del proyecto, cada uno acusando al otro de las razones del fracaso.
PMO Departamental
A diferencia de la organización de PMO múltiple, este es un caso en el que una PMO se establece dentro de un departamento específico, entregando proyectos y programas que están dentro del dominio de su departamento o área.
Ventajas: impulsa las capacidades del departamento para entregar proyectos.
Desventajas: este tipo de PMO está influenciada y fuertemente restringida por el trabajo del departamento anfitrión y el liderazgo de esa área.
Por lo general, no tiene la autoridad o la capacidad para influir en la organización o realizar las tareas necesarias fuera del departamento, incluso si posee un nivel muy alto de madurez.
Todas las formas de PMO examinadas hasta ahora contribuirán de diversas formas a la ejecución de la estrategia y la entrega de resultados y cambios, pero no actuarán como vehículo para hacerlo. Para ello, creemos que se necesita otro tipo de PMO, una que se basa en la lógica del Nivel Uno al Nivel Tres, y no se ve afectada por las desventajas clasificadas en esta sección.
Conclusión
El nuevo enfoque de la planificación estratégica requiere que las organizaciones sean más flexibles y ágiles en la formulación y ejecución de la estrategia. Los desafíos fuera o dentro de la organización pueden surgir en cualquier momento, lo que requiere una respuesta atenta y una acción inmediata.
Las PMO no pueden ser eficaces sin la participación directa y regular de la alta dirección. Lamentablemente, muchas organizaciones sufren la falta de participación ejecutiva. Y dicho apoyo recae en la PMO y no al revés, ya que el liderazgo de la PMO debe poder demostrar su valor al nivel directivo de la organización.
Una PMO permitirá analizar todos tus proyectos y programas, ofrecer un lenguaje común y una forma común de informar, juzgar el éxito o el fracaso. Y eso permite a la alta dirección tomar decisiones sobre si detener un proyecto, continuar, asignar más presupuesto o implementar importantes cambios en ese proyecto o programa.
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