Hace unos días alguien compartió en el grupo de miembros del capítulo PMI Bogotá una oferta de empleo. Una empresa buscaba un gerente de proyectos con experiencia real, no con certificación ni estudios específicos, pero que hubiera gestionado proyectos. Dos meses. Contrato civil. Tres millones de pesos mensuales.
Thank you for reading this post, don't forget to subscribe!El grupo estalló.
Que hay que regularlo. Que el capítulo debe tomar acción. Que la certificación PMP debe valer. Que las empresas no conocen el valor de un profesional certificado. Que alguien debería obligar a las empresas a pagar mejor. Que encima había colegas dispuestos a aceptar esas condiciones, lo cual era una traición a la profesión.
Lo leí todo. Y decidí escribir algo que sabía que no iba a caer bien, pero que llevaba tiempo pensando:
Mientras los gerentes de proyectos, certificados o no, no logremos los objetivos, no logremos que las empresas obtengan valor real, sigamos apagando incendios, sigamos convirtiéndonos en la secretaria de los proyectos, estudiemos para pasar un examen y no para formarnos de verdad, las empresas nunca verán el valor de un gerente de proyectos ni de una certificación PMP.
El problema no es la oferta. El problema somos nosotros.
La Trampa del Merecimiento
Hay una creencia instalada en muchos profesionales: que el tiempo invertido en estudiar, en prepararse para un examen, en obtener un título o una certificación, por sí solo justifica un salario alto. Que el cartón —el posgrado, el PMP, el diplomado— es algo que el mercado debe reconocer automáticamente, casi como deuda pendiente.
Eso es la trampa del merecimiento. Y es una trampa porque mezcla dos cosas que no son lo mismo: el esfuerzo de llegar y el valor de lo que haces una vez que llegaste.
Una empresa no contrata un título. Contrata a alguien que resuelva un problema, que materialice una estrategia, que entregue resultados. Cuando un gerente de proyectos entiende eso de verdad, la conversación sobre salarios cambia por completo.
Exigir regulación, pedirle al capítulo que actúe, reclamar que las empresas “reconozcan el valor” de una certificación que no está respaldada por resultados concretos, es pararme frente a un espejo y pedirle al reflejo que cambie primero.
Lo Que una Certificación Realmente Significa
Obtener la certificación PMP no es fácil. Requiere experiencia documentada, horas de formación, y un examen que evalúa conocimientos desde múltiples ángulos. Quienes lo logran de forma legítima pusieron tiempo, dinero y trabajo serio en eso.
Pero eso no le importa a nadie cuando uno llega a un proyecto.
El PMP no es un punto de llegada. Es una declaración de intenciones: que tienes un conjunto de conocimientos y que te comprometes a aplicarlos. El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI, que muchos firman sin leer, habla de responsabilidad, honestidad, respeto y equidad. No habla de salarios garantizados. No dice que tener la certificación te da derecho automático a nada.
Lo que dice, entre líneas, es esto: si tienes este nivel, tienes una responsabilidad proporcional con lo que se te encomienda.
Y ahí es donde muchos se bajan del bus.
El PMP Que No Sabe Construir una EDT
Hay personas que mencionan sus credenciales en cada conversación, que las tienen en la firma del correo, en el perfil de LinkedIn, en la tarjeta de presentación. Y cuando uno los escucha hablar en una reunión, cuando los ve gestionar un proyecto, la pregunta llega sola: ¿de verdad esta persona es un PMP?
Hay certificados que no saben construir una EDT. Que confunden el cronograma con el plan de proyecto. Que hacen cronogramas para que gusten, no para que se cumplan.
Pero lo más revelador no es eso. Lo más revelador es que hoy hay profesionales certificados PMP —algunos que enseñan gestión de proyectos, algunos que cobran por hacerlo— que siguen afirmando que las fases de un proyecto son inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Eso no son fases. Son grupos de procesos. La distinción está explicada en la página 18 de la sexta edición de la Guía. No en un anexo. En la página 18. Quienes aún lo confunden, sencillamente, no llegaron a esa página.
Y hay otros que todavía llaman al PMBOK, al PMP o al PMI “una metodología”. Eso está aclarado desde la página 2 de la Guía, donde se establece sin ambigüedad que el PMBOK Guide es un estándar, no una metodología. Página 2.
¿Cómo gestiona proyectos reales alguien que no entiende los conceptos más básicos de su propia certificación? Es como un científico que no sabe sumar. Puede tener el título enmarcado. Los resultados lo van a delatar de todas formas.
Mientras tanto, esas mismas personas trabajan doce y catorce horas diarias, descuidan a su familia, descuidan su salud, no tienen tiempo para nada. Y lo presentan como señal de compromiso. No lo es. Es la consecuencia directa de no haber planeado. Un gerente de proyectos que no tiene tiempo no está muy ocupado: no planeó bien. Uno que siempre está en emergencia no es un héroe: no gestionó los riesgos. Uno que trabaja de más para tapar lo que salió mal al principio no necesita un aumento; necesita una conversación honesta sobre lo que está haciendo.
El mercado no paga por las horas que trabajas. Paga por los resultados que entregas.
El Fraude Que Nos Está Destruyendo
Hay algo más que no podemos seguir ignorando.
Existe una empresa —denunciada públicamente, con nombre y todo— que cobra entre 1.500 y 3.000 dólares para que alguien desde la India se conecte remotamente al computador de un candidato y presente el examen PMP en su nombre. Certificación garantizada en ocho días. Han pasado decenas de personas por ese proceso. A la fecha, ni el PMI ni el Código de Ética han logrado frenar nada. Ahora están operando en inglés, ampliando mercado.
Cada persona que pasa por ese camino va a gestionar proyectos reales sin tener la menor preparación para hacerlo. Van a fracasar proyectos. Van a perderse presupuestos. Van a sufrir equipos. Y va a haber directivos que saquen la conclusión obvia: que un PMP no garantiza absolutamente nada.
¿Y luego nos sorprende que una empresa ofrezca tres millones de pesos?
Muchas empresas ya tuvieron un PMP. Ya lo contrataron. Ya vieron lo que pasó. El título estaba. Los resultados no llegaron. Y ahora cuando ven otra hoja de vida con la misma certificación, lo primero que piensan no es “qué valor”. Lo primero que piensan es “a ver”.
Si nosotros mismos hemos devaluado la credencial, no podemos pedirle al mercado que la trate como oro.
La Pregunta Que Nadie Hizo
En todo ese intercambio en el grupo del capítulo, entre críticas y llamados a la acción, nadie hizo la pregunta que más importa:
¿Cuánto dinero le ahorra a una empresa un buen gerente de proyectos?
Porque ahí está la respuesta a toda la discusión sobre salarios.
El Pulse of the Profession del PMI ha documentado durante años que las organizaciones con prácticas deficientes de gestión pierden en promedio 135 millones de dólares por cada mil millones invertidos en proyectos. Solo en ineficiencias que se pudieron evitar. Las organizaciones con alta madurez en gestión de proyectos desperdician 28 veces menos recursos que las que no la tienen.
Frente a esos números, un gerente de proyectos que realmente sabe lo que hace no es un gasto de nómina. Es la persona que le impide a la organización tirar dinero por la ventana. Pagarle 30 o 40 millones de pesos al mes no es generosidad: es una decisión financiera que se justifica sola.
Pero ese argumento solo funciona si los resultados están. Si no están, el salario que ofrece el mercado no es injusto. Es coherente con lo que está recibiendo.
Estudiar Para Pasar o Formarse Para Ejercer
Hay dos tipos de personas que obtienen el PMP.
Una estudia para pasar el examen. Memoriza procesos, practica con bancos de preguntas, aprende a responder rápido y bien. El día del examen lo hace perfecto. El día siguiente vuelve a hacer exactamente lo que siempre hizo, porque nunca fue su intención cambiar nada. Era el cartón lo que buscaba.
La otra estudia para cambiar la forma en que trabaja. Entiende por qué existe cada práctica, no solo cómo se llama. Entiende que gestionar riesgos no es llenar una matriz al inicio del proyecto y olvidarla: es un hábito que se practica todos los días. Que un cronograma no es una promesa al patrocinador: es una herramienta de navegación que debe reflejar la realidad. Que su trabajo no es ejecutar tareas sino crear las condiciones para que su equipo las ejecute bien.
Las dos personas pasaron el mismo examen. Lo que hacen después es completamente diferente. Y esa diferencia es la que una empresa termina pagando —o no pagando.
La Incomodidad de Mirarse al Espejo
Es mucho más cómodo señalar afuera. Al mercado que no valora. Al PMI que no actúa. A las empresas que no entienden. A los colegas que aceptan cualquier oferta. A los estafadores que venden certificaciones falsas.
Todo eso existe. Todo eso hace daño a la profesión. Pero nada de eso está bajo el control de cada uno de nosotros de forma directa.
Lo que sí está bajo el control de cada uno es lo que hace hoy, en este proyecto, con este equipo.
¿Estás aplicando lo que aprendiste, o el certificado lleva meses enmarcado en la pared mientras sigues trabajando igual que antes?
¿Tienes un plan de proyecto real que tu equipo entiende y sigue, o tienes un documento que nadie lee y un grupo de WhatsApp donde pasan las decisiones importantes?
¿Estás gestionando el alcance o estás diciéndole que sí a todo porque no tienes cómo decir que no?
¿Estás gestionando los riesgos o estás esperando que los problemas exploten para demostrar que sabes apagar incendios?
Estas preguntas no las hace el mercado. Pero el mercado ve las respuestas en los resultados.
El Camino Real
El reconocimiento económico que los gerentes de proyectos merecemos no llega por decreto. No llega porque el capítulo presione a las empresas ni porque el PMI endurezca sus políticas.
Llega cuando una empresa contrata a un gerente de proyectos y sus proyectos empiezan a terminar como se planearon. Cuando los equipos no están al borde del colapso. Cuando el presupuesto no se desborda en la tercera semana. Cuando el patrocinador empieza a confiar en lo que le dicen porque lo que le dicen resulta ser cierto.
Cuando eso pasa, nadie ofrece tres millones de pesos. Porque nadie que haya vivido lo que es trabajar con alguien que realmente sabe gestionar proyectos quiere arriesgarse a perder eso por ahorrarse unos pesos en nómina.
El mercado no es irracional. Responde a lo que recibe. Si lo que recibe mayoritariamente es mediocridad, paga en consecuencia. Si lo que recibe es valor real y resultados concretos, la conversación cambia.
No lo cambia el cartón. Lo cambia lo que haces con lo que supuestamente aprendiste cuando lo obtuviste.
Para Cerrar
Tener un posgrado, una certificación internacional, años de experiencia, es un privilegio que no tiene todo el mundo. Con ese privilegio viene una responsabilidad que no es opcional: estar a la altura de lo que ese proceso prometía cuando decidiste embarcarte en él.
La oferta de tres millones en el grupo del capítulo PMI Bogotá no es el problema. Es el resultado visible de algo que viene construyéndose durante años: proyectos que no cumplen, certificaciones que no se traducen en práctica, y una imagen colectiva que nosotros mismos hemos ido erosionando.
La culpa no es del PMI. No es de la certificación. Es de quienes la obtuvieron sin que representara para ellos ningún cambio real, y de quienes tomaron atajos que no debieron tomar.
El camino de regreso no es exigir. Es demostrar.
Uno por uno. Proyecto por proyecto.
